Ich arbeite seit vielen Jahren in Organisationen, die im Wesentlichen von Freiwilligen getragen werden. Politische Parteien, Vereine, Elternbeiräte, Kindergärten, Schulen, Dorfpflege - die Liste ist lang. Diese Arbeit macht mir Freude, weil sie unmittelbar wirksam ist und weil man mit Menschen zusammenarbeitet, die aus eigenem Antrieb dabei sind. Gleichzeitig beobachte ich immer wieder ein fundamentales Missverständnis darüber, wie man in solchen Strukturen produktiv zusammenarbeitet. Dieses Missverständnis betrifft vor allem die Frage der Führung und Kontrolle, und ich möchte hier meine Gedanken dazu festhalten.
Der offensichtlichste Unterschied zwischen freiwilliger Arbeit und einem Angestelltenverhältnis ist, dass man Freiwillige zu nichts zwingen kann. Es gibt keinen Arbeitsvertrag, kein Gehalt, keine Kündigung als Druckmittel. Die Menschen sind da, weil sie es wollen, und sie gehen, wenn sie nicht mehr wollen. Aber wenn man ehrlich ist, gilt das im Kern auch für Angestellte. Auch Mitarbeitende in einem Unternehmen sind keine Roboter, die exakt das ausführen, was man ihnen vorgibt. Sie haben ihre eigene Persönlichkeit, ihre eigenen Stärken, ihre eigene Art zu arbeiten. Der Unterschied ist nur graduell: Bei Freiwilligen ist die Konsequenz sofort spürbar, weil sie einfach wegbleiben, wenn die Zusammenarbeit nicht funktioniert. Bei Angestellten dauert es länger, aber das Ergebnis ist letztlich dasselbe - Dienst nach Vorschrift, innere Kündigung, irgendwann die tatsächliche.
In der Praxis erlebe ich häufig, dass Personen in Leitungspositionen - Vorstände, Vorsitzende, Elternbeiratsvorsitzende - so tun, als befänden sie sich in einer klassischen Hierarchie. Sie formulieren Aufgaben, verteilen diese und erwarten, dass andere sie in genau der vorgegebenen Form erledigen. Wenn jemand anders arbeitet als erwartet, wenn jemand Eigeninitiative zeigt oder gar Dinge umsetzt, die nicht vorher abgesegnet wurden, dann reagieren diese Personen mit Unbehagen oder sogar offener Ablehnung. Was dahinter steckt, ist im Kern die Angst vor Kontrollverlust. Und diese Angst ist nachvollziehbar, aber sie ist Gift für jede Organisation, die auf freiwilliges Engagement angewiesen ist.
Das fundamentale Prinzip, das viele Führungspersonen nicht verstanden haben, lässt sich in einem Satz zusammenfassen: Find the right job for the person, not the right person for the job. In einer Organisation mit Freiwilligen kann man sich seine Mitarbeitenden nicht aussuchen. Man kann keine Stellenanzeige schalten und aus hundert Bewerbungen die passende Person auswählen. Man hat die Menschen, die da sind. Und die Aufgabe der Führung besteht darin, aus diesen Menschen und ihren individuellen Fähigkeiten, Interessen und Kapazitäten das Bestmögliche herauszuholen.
Das bedeutet konkret: Statt starrer Vorgaben - dies ist zu tun, auf diese Art ist zu arbeiten - braucht es eine Offenheit dafür, dass die Ergebnisse einer Gruppe immer nur aus den tatsächlich geleisteten Beiträgen dieser Gruppe entstehen können. Und diese Beiträge werden davon abhängen, was die einzelnen Mitglieder können und wollen, nicht davon, was der Vorstand sich ausgedacht hat. Eine Führungsperson in einer freiwilligen Organisation sollte daher die Frage stellen: Was wollen die Mitglieder beitragen? Welche Fähigkeiten bringen sie mit? Wie können wir als Gruppe das Beste aus diesen individuellen Beiträgen machen? Die eigentliche Aufgabe ist also nicht Kontrolle, sondern Enabling - die Bedingungen zu schaffen, unter denen die einzelnen Mitglieder ihre Stärken bestmöglich einbringen können.
Stellen wir uns einen Ortsverband einer Partei vor, in dem ein Mitglied besonders gut darin ist, Social-Media-Inhalte zu erstellen, während ein anderes sich für Verkehrspolitik begeistert und ein drittes gerne Veranstaltungen organisiert. Eine Führung, die auf Kontrolle setzt, würde versuchen, alle drei in ein einheitliches Arbeitsprogramm einzugliedern: Der Vorstand beschließt, dass der Schwerpunkt dieses Quartal auf Bildungspolitik liegt, und alle sollen daran arbeiten. Das Ergebnis ist vorhersehbar: Die Social-Media-Person hat keine Lust auf Bildungspolitik, die Verkehrspolitik-Person fühlt sich ignoriert, und die Veranstaltungsplanerin wartet auf einen konkreten Auftrag, der nicht kommt. Am Ende passiert wenig bis nichts. Eine Führung, die auf Enabling setzt, würde stattdessen schauen, was die drei Personen tatsächlich beitragen können und wollen, und daraus das Beste machen. Der Vorstand koordiniert, vernetzt, gibt Feedback - aber er diktiert nicht.
Ich selbst bin jemand, der in solchen Organisationen tendenziell extrem viel Output in kurzer Zeit liefert. Ich schaue mir ein Problem an, das vor der Gruppe steht, entwickle Lösungen und setze diese um. Dabei warte ich nicht auf Freigaben, Genehmigungen oder Abstimmungsrunden. Nicht aus Arroganz oder Respektlosigkeit, sondern weil ich aus meiner beruflichen Erfahrung weiß, dass Geschwindigkeit und Autonomie entscheidend sind, wenn man tatsächlich etwas bewegen will. Ich weiß auch, dass solche Leute manchen Menschen Angst machen. Wer gewohnt ist, alles kontrollieren zu wollen, für den ist jemand wie ich schwer auszuhalten.
Aber an genau diese Personen richtet sich auch dieser Text: Entspannt euch. Leute, die autonom und schnell arbeiten, tun das in der Regel nicht, weil sie die Organisation unterwandern wollen oder weil ihnen die Meinungen anderer egal sind. Sie tun es, weil sie in der Lage sind zu überblicken, was für die Organisation sinnvoll ist, was mehrheitsfähig ist und was gerade gebraucht wird. Die produktivere Haltung ist: Erst machen lassen, dann schauen, wie es ankommt, und dann Verbesserungsvorschläge einbringen. Statt immer auf der Bremse zu stehen, bevor überhaupt etwas entstanden ist. Das Problem mit Freigabeprozessen in freiwilligen Organisationen ist nämlich, dass die Personen, die freigeben sollen, meistens weder die Zeit noch die Kapazitäten haben, die eingereichten Vorschläge wirklich gründlich zu prüfen. Die Folge ist, dass der Freigabeprozess nicht zu besseren Ergebnissen führt, sondern die Arbeit einfach nur verlangsamt oder sogar ganz blockiert. Wer ehrenamtlich etwas beitragen möchte und dann Wochen auf eine Rückmeldung wartet, die am Ende oft nur ein müdes “ja, mach halt” ist, verliert schnell die Motivation.
Natürlich kann das nicht heißen, dass einzelne Mitglieder im Namen der Gruppe Entscheidungen treffen, die alle betreffen, ohne sich abzustimmen. Aber diese Grenze ist in der Praxis viel seltener das Problem als die entgegengesetzte Tendenz: dass gar nichts passiert, weil niemand Lust hat, das zu tun, was der Vorstand sich überlegt hat. Es ist immer besser, dass überhaupt etwas gemacht wird, als dass nichts geschieht, weil die starren Vorgaben nicht den Interessen und Fähigkeiten der Mitglieder entsprechen.
Aus der agilen Softwareentwicklung lässt sich ein weiteres Prinzip übernehmen, das in freiwilligen Organisationen erstaunlich gut funktioniert. In agilen Teams geht es im Kern darum, dass sich die Mitarbeitenden basisdemokratisch überlegen, wie sie die anstehende Arbeit am besten bewältigen. Die Aufgaben werden nicht von oben zugewiesen, sondern in einem gemeinsamen Backlog gesammelt, aus dem sich die Teammitglieder selbstständig bedienen. Jede Person zieht sich die Aufgabe, die zu ihren Fähigkeiten und ihrer aktuellen Kapazität passt.
Genau das sollte eine freiwillige Organisation auch tun: einen gut gepflegten Stapel von konkreten Aufgaben bereithalten, an denen sich Freiwillige bedienen können. Und das gilt auch und gerade für die Aufgaben, die nicht besonders attraktiv sind. Denn natürlich gibt es in jeder Organisation Tätigkeiten, die keinem Spaß machen, die aber erledigt werden müssen. Die Versuchung für einen Vorstand ist dann groß, einzelne Leute “festzunageln” und ihnen diese Aufgaben zuzuweisen. Aber auch hier funktioniert der andere Weg besser: Transparenz schaffen darüber, welche Aufgaben alle zu erledigen sind, damit das gemeinsame Projekt gelingt, und dann den Mitgliedern zutrauen, dass sie eigenständig Verantwortung übernehmen. Menschen sind von Natur aus bereit, auch undankbare Aufgaben zu übernehmen, wenn sie den Zusammenhang zwischen dieser Aufgabe und dem Erfolg des gemeinsamen Projekts verstehen. Das muss man ihnen nicht wie kleinen Kindern beibringen - man muss es ihnen nur sichtbar machen.
Anekdote: Toiletten putzen in Dhagpo Möhra
Im Rahmen meiner buddhistischen Praxis besuche ich mehrmals im Jahr das Zentrum Dhagpo Möhra für den Austausch mit der Sangha. Diese Aufenthalte finden als mehrtägige Seminare statt, bei denen viele Menschen vor Ort sind - es gibt Kurse für Kinder und Erwachsene. Alle Teilnehmenden arbeiten jeden Tag eine Stunde bei Haushaltstätigkeiten mit. Gemüse schneiden und Essen kochen sind die offensichtlichen Aufgaben, die sichtbaren Impact haben und bei denen sich schnell Freiwillige finden. Ich übernehme eigentlich immer das Toilettenputzen - weil ich davon ausgehe, dass es eine Aufgabe ist, die wenige machen wollen, die aber im höchsten Maße notwendig ist, damit alle einen schönen Aufenthalt haben.
Was ich dort besonders schätze: Es stehen fertig gepackte Eimer mit allen nötigen Utensilien bereit, dazu laminierte Zettel, die genau erklären, was zu tun ist - welche Lappenfarbe für die Toiletten, welche für die Waschbecken und so weiter. Das ist ein Beispiel für gelungene Strukturierung. Es war transparent, was zu tun ist, und ich habe mich entschieden. Niemand musste mich dazu zwingen. Und so geht es vielen Mitgliedern: Sie verstehen, dass auch solche Aufgaben erledigt werden müssen, und übernehmen sie freiwillig. Tatsächlich fallen selten Aufgaben hinten runter, wenn man die Sache laufen lässt. Und selbst wenn - angenommen niemand trüge sich fürs Toilettenputzen ein und alle litten unter schmutzigen Toiletten - dann sähe die Gruppe selbst, was das Problem ist. Sie könnte dann nicht die Leitung verantwortlich machen, sondern müsste sich ehrlich in die Augen schauen und fragen, warum niemand diese Aufgabe übernommen hat, obwohl klar kommuniziert war, dass sie erledigt werden muss.
Denn die Situation, die ich immer wieder erlebe, ist folgende: Ein Mitglied kommt motiviert zur Sitzung oder meldet sich und sagt “Ich habe Zeit und Lust, etwas zu machen - was kann ich tun?” Und dann herrscht Stille, weil niemand vorbereitet hat, welche Aufgaben eigentlich anstehen. Die Motivation verpufft, das Mitglied geht nach Hause und meldet sich beim nächsten Mal nicht mehr. Wer hingegen eine gepflegte Liste von Aufgaben parat hat - von klein bis groß, von einfach bis anspruchsvoll - der kann diese Motivation sofort in produktive Arbeit umwandeln. Das Pflegen eines solchen Backlogs ist eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungsperson in einer freiwilligen Organisation und eine, die viel zu selten wahrgenommen wird.
Ich habe oft erlebt, dass Vorstände sich darüber beschweren, dass die Mitglieder “nicht mitmachen”. Aber wenn man genauer hinschaut, stellt man fest, dass die Mitglieder durchaus bereit wären mitzumachen - nur fehlte es entweder an konkreten Aufgaben oder die angebotene Arbeit entsprach nicht dem, was die Mitglieder beitragen konnten und wollten. Wer Freiwillige führt, muss sich in Demut üben und verstehen, dass die eigene Vorstellung davon, was getan werden sollte, nur eine von vielen möglichen ist. Die Ergebnisse, die am Ende stehen, werden immer ein Spiegelbild der Menschen sein, die sie erbracht haben. Und das ist gut so, denn genau darin liegt die Stärke von ehrenamtlicher Arbeit: dass sie von echtem Engagement und echten Fähigkeiten getragen wird, nicht von Pflichterfüllung und Vorgaben.
Interessanterweise sind diese Einsichten nicht originär aus meiner ehrenamtlichen Arbeit entstanden, sondern aus meiner beruflichen Erfahrung mit Open-Source- Software. In der Open-Source-Welt ist die Situation strukturell identisch: Menschen tragen freiwillig zu Projekten bei, niemand kann sie zwingen, und die erfolgreichsten Projekte sind diejenigen, deren Maintainer verstanden haben, dass ihre Aufgabe nicht darin besteht, den Beitragenden vorzuschreiben, was und wie sie zu arbeiten haben, sondern die eingehenden Beiträge zu koordinieren, zu integrieren und die Beitragenden zu ermutigen. Wer als Maintainer eines Open-Source-Projekts jeden Pull Request mit einer Liste von Änderungswünschen zurückschickt, der wird bald keine Pull Requests mehr bekommen. Wer hingegen Beiträge wertschätzt, konstruktiv begleitet und die Hürden für die Beteiligung niedrig hält, baut eine aktive Community auf, die mehr leistet, als es eine einzelne Person jemals könnte. Dieses Prinzip lässt sich eins zu eins auf jede andere Form der freiwilligen Zusammenarbeit übertragen - vom Ortsverein bis zum Elternbeirat.